哲学家哈代说，生存时间最长的企业，是那些为社会提供了独特价值的企业——不仅是它们的成长或金钱，更重要的是其卓越的品质，包括对人的尊重，或者让人们快乐的能力。

20世纪40年代，丰田公司刚成立不久便经历了发展史上最严重的一次危机。负债经营的丰田公司举步维艰，愤怒的工人走上街头举行罢工，抗议公司拖欠工资。银行建议丰田公司要么裁员以减轻负担，要么干脆关门。

当时的丰田公司总经理丰田喜一郎做出了不尽相同的选择。

第一，他坦率地告诉员工：如果公司要维持下去，至少需裁去1500人。然后他痛心地问大家：为了公司的发展，是否有人自愿离开，公司经营状况好转之后，一定会请大家回来。

第二，他坦然承担了责任。既然作为总裁的他辜负了员工，又怎能再继续领导公司呢？所以，他申请辞去公司总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任。

第三，在离职之前，他召开了高级管理人员会议。大家一起反省：为什么丰田公司会走到今天这个地步?反省的结果是：出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失!

危机之中，丰田公司确立了几项对公司影响深远的原则：

一是公司不会放弃为国家强盛而经营的精神；

二是公司的员工与管理者之间的关系是相互信任而不是相互对抗；

三是员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而使丰田公司成为一家世界级的公司；

四是增加员工人数应当慎重，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。

这四项原则确立了丰田公司的基本文化理念：员工与企业管理者之间是信任与合作的关系；人力价值永远是最重要的价值源泉!

丰田公司的人力价值流：丰田公司对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，在产品价值流的背后看到了人力价值流。

丰田公司认为，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种人力资源浪费。

既然如此，让问题暴露出来就非常重要了。没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田公司管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段来暴露问题。通过一系列硬件化的手段，如制作看板、完善可视化管理设施等，丰田公司暴露出很多以前很难暴露的问题，这是丰田公司成功的起点。

拥有一个暴露问题的硬件体系，并且培训出愿意解决问题的员工，这是丰田文化模式有别于其他公司文化模式的核心。而这一切的背后，是信任体系的建立，员工对公司不信任，就不可能真心付出。

在丰田公司自己编写的《丰田公司模式2001》一书中，这样解释这一切：我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广。

在丰田公司，你会发现这样令人费解的事：一个人因为承认了工作中的失误而受到表扬。按丰田公司的逻辑，这事其实不难理解，因为员工给公司提供了“问题”，而解决这个问题成为公司的“经验源”，公司当然要奖励他。

要做到这一点，挑选合适的员工就变得异常重要。丰田公司的招聘与培训系统是最重要的人力资源机制，公司不惜重金投资这一系统，以保证它的理念和价值观能够得到传承。

让员工的价值增值

在产品价值流中，公司需要从消费者入手，了解消费者需要什么，然后根据消费者的需求，整合整个生产过程。在人力价值流上，丰田公司是从员工的需求入手，从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次?

从人力资源的这种价值看，如果不为员工的价值增值，那么一切都将是浪费。尽管产品的价值流可能增加很多，但如果员工的价值流没有增加，那么员工作为“经营自己的CEO”，就处于亏损状态。

丰田公司为什么能够战胜对手，成为世界一流的公司?原因就在于此。公司非常注重让员工的价值增值，而这并不只是一种理念，还有一系列的制度做保障。

在丰田公司，人力资源经理大多是从其他部门轮换的，他们了解生产过程和员工增值过程。在丰田公司甚至有这样的惯例：如果没有人力资源部门的同意，任何人都不能得到提拔。因此，丰田公司的人力资源工作被视为每个员工的工作，而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。

人力资源部门另一项重要的工作，就是与员工一起确定工作改进的目标，丰田公司称之为“方针管理”，这是一种现地现物的管理方式。在丰田公司工作现场，员工总能看到人力资源部门人员，所有的改善与进步，都有人力资源部门人员的参与。这样，员工的付出就能够得到及时、高效的回报。